Skip to main content

Stimmen aus dem Off: „Menschen sind keine Ressourcen.“

Wie sieht die Zukunft der Arbeit aus? Und welche Rolle spielt dabei die Methode „Working Out Loud“? Katharina Krentz, Expertin für New Work, liefert uns die Antworten.

Warum hast du das Thema New Work zu deinem Thema gemacht?

Aus purer Überzeugung. Seit 1997 bin ich berufstätig. Ich begann eine Ausbildung bei einem sehr hierarchischen Verlag und bin dann Anfang 2000 in ein kleines, mittelständisches Unternehmen gewechselt, das schon damals agil gearbeitet hat. Anschließend wechselte ich zu einem Großkonzern. Dort war ich in einem Bereich, der wiederum sehr hierarchisch organisiert und zudem noch sehr traditionell verhaftet war. Ich wusste einfach durch die Erfahrungen, die ich bis dato gemacht hatte, dass Arbeit anders geht und habe dann aus purer Überzeugung heraus zur Veränderung und Verbesserung beitragen wollen.

Worauf hast du dich denn genau gestürzt? Gab es Bücher, Artikel oder Menschen, die dich inspiriert haben?

Ganz unterschiedlich tatsächlich. Ich komme aus der Enterprise‑2.0‑Bewegung heraus. Andrew McAfee hat damals den Begriff Enterprise 2.0 sehr stark, wenn auch sehr technologisch, geprägt. Damals kamen die ersten Plattformen für Zusammenarbeit in Unternehmen auf und es gab immer mehr das Bewusstsein, dass wenn Mitarbeiter transparent und sichtbar vernetzt zusammenarbeiten, das gesamte Unternehmen von diesem Wissen profitieren kann.

Wir wissen aus dem klassischen Wissensmanagement, dass Wissenstransfer essenziell wichtig für eine Organisation ist. Allerdings ist das reine Speichern von Wissen in Datenbanken nicht wirklich zielführend, weil jeder Mensch eine eigene Suchlogik hat. Diese jeweils zu bedienen wäre sehr schwer abzubilden.

Die Idee damals war, dass Menschen freiwillig ihr Wissen teilen, wenn für die interne Zusammenarbeit Plattformen bestehen und wenn über weitere Funktionen, vor allen Dingen über andere technologische Möglichkeiten, zusammengearbeitet werden kann. Dahingehend war die Digitalisierung und Globalisierung ein großer Schritt, da sich solche Technologien nicht nur mit der Social-Media-Welle extern im Privatbereich verbreitet haben, sondern auch intern in Unternehmen kam.

Ich habe 2010 angefangen mich mit diesen Themen zu beschäftigen. Damals war schon klar, dass ich es hier mit keinem Hype, sondern wirklich mit Bestandstechnologie zu tun habe. Aus Web 1.0, also statischem Internet und Drop-Down-Menüs wurden dialogbasierte Anwendungen. Schon damals haben wir verstärkt mit kreativen Methoden gearbeitet und bereits damals war klar: Kreativität und Innovation kann man nicht anweisen. Es braucht andere Räume, es braucht andere Rahmenbedingungen und es braucht andere Tools und Fähigkeiten, um anders zu arbeiten. Genau damit habe ich mich verstärkt beschäftigt.

New Work ist ein Buzzword, das heutzutage überall zu hören ist. Was ist New Work für dich und wie hat es sich verändert, seitdem du dich damit beschäftigst?

Wenn man recherchiert, dann trifft man natürlich auf Frithjof Bergmann aus den 70er Jahren, der gesagt hat: Die Lohnarbeit wird sich verändern oder sogar wegfallen und Menschen brauchen viel mehr Freiraum für das, was sie wirklich wirklich wollen. Das ist die Basisidee und darauf baue ich auf. Klar ist auch, dass wir bei Bosch Bergmanns Grundidee in der Form nicht umsetzen können, weil das teilweise nicht umsetzbar ist im produzierenden Bereich. Wir haben einfach viele Bereiche, wo Millionen Stückzahlen gefertigt werden, wo es um Effizienz, Optimierung und um Standardisierung geht. Selbstorganisation und agiles Arbeiten funktioniert hier anders als in den Wissensarbeitsbereichen.

Auf der anderen Seite aber haben wir Bereiche, die sehr innovativ sind, die eher als Start-Up fungieren und wo es hauptsächlich darum geht, zu experimentieren, Neues herauszufinden und zu überlegen, wie man völlig anders an Themen herangehen kann. Es geht darum, Produkte neu zu denken und zu entwickeln und digitale Geschäftsmodelle auf die Straße zu bringen.

Man muss einfach sehen, dass eine komplette Veränderung interner Prozesse und Strukturen nicht immer überall Sinn macht. Für mich ist New Work die Grundidee von Bergmann: Herausfinden, was ich wirklich wirklich will, und mich da einbringen, wo ich Begeisterung erlebe und spüre, wo ich Freude und Energie aus meinem Schaffen herausziehen und wirken kann. Das ist total unterschiedlich und sehr individuell und lässt sich nicht pauschalisieren.

Ich nehme also mit, dass New Work nicht auf alle Bereiche gleichermaßen projizierbar ist, da beispielsweise das produzierende Gewerbe ganz andere Grundvoraussetzungen hat als diejenigen, die ohnehin den Großteil ihrer Arbeit am Laptop verrichten. Jetzt mal provokant gefragt: Unsere Wirtschaft hat in den letzten Jahren immer gut funktioniert, auch ohne New Work. Was ist denn an unserer Art zu arbeiten so verkehrt, dass wir New Work brauchen?

Ich glaube, das Menschenbild hat sich verändert. Ich habe viele Diskussionen mit meiner Mutter. Sie ist Diplom-Sozialpädagogin, kommt aus der Nachkriegsgeneration und war in dieser Zeit berufstätig. Damals ging es zunächst darum, Deutschland wiederaufzubauen, das Überleben zu sichern, einen Job zu machen, der Geld bringt, um die Familie zu ernähren und den Kindern ein Studium zu ermöglichen. Da ging es in keinster Weise um Selbstverwirklichung. Ich glaube, damals war der Gedanke weit verbreitet, dass das, was du studierst, was du gelernt hast, deine Aufgabe und dein Job ist und lebenslang gemacht wird.

Was ich heute mit meiner 16-jährigen Stieftochter erlebe, ist, dass sie noch gar nicht weiß, wo sie hinwill und dass es auch völlig normal für sie ist, zu glauben, dass sie mit einem Studium anfängt und dann schaut, wo es sie im Anschluss hintreibt. Es geht also vielmehr darum, was ihr Freude macht, wo sie sich einbringen und weiterentwickeln kann.

Menschen sind keine Ressourcen, Menschen lassen sich nicht managen und auch nicht planen. Menschen sind komplexe Systeme, die aus Herz, Hirn und Hand bestehen. Die Ansprüche haben sich verändert, weil wir auch viel mehr Wahlmöglichkeiten haben. Dank Internet sehen wir, was in den anderen Regionen dieser Welt passiert. Wir haben mehr Zugang zu Wissen. Die Halbwertszeit von Wissen hat sich massiv verkürzt. Die Welt wird immer vernetzter, immer komplexer, immer transparenter. Es braucht immer mehr Offenheit, es braucht viel mehr Agilität und Flexibilität. Ich glaube, genau das macht dieses andere Arbeiten aus.

Wie viel Überzeugungsarbeit musst du bei deutschen Führungsebenen leisten, um New Work zum Normalfall zu machen? Hörst du zum Beispiel sowas, wie: „Es hat ja bisher auch ganz gut funktioniert und deshalb lassen wir es jetzt erst einmal so?“

Ich reibe mir ja vergnügt die Hände. Dank Zwangsdigitalisierung durch die Corona-Krise leiste ich nahezu gar keine Überzeugungsarbeit mehr. Ich glaube, da hat uns Corona einen riesen Gefallen getan, weil es uns alle in die Zwangssituation gebracht hat, umorganisieren zu müssen – und zwar alle gleichzeitig.

Plötzlich stellte sich nicht mehr die Frage, ob jemand im Homeoffice arbeitet oder nicht. Jeder, der ins Homeoffice konnte, tat das auch. Flächendeckend für alle die gleiche Herausforderung. Man kennt das aus der Theorie des Change-Managements: Der Sense of Urgency. Plötzlich war genau dieser eingetreten und zwar für alle global gleichermaßen. Das war ein riesen Booster für die Digitalisierung und für New Work, aber auch grundsätzlich für die Flexibilisierung und Digitalisierung der Arbeit, für eine andere Art der Zusammenarbeit.

Viele, die sich nicht vorstellen konnten, dass das funktioniert, haben jetzt das Gegenteil erlebt. Ich erlebe derzeit, dass wir eine Wahlmöglichkeit mehr haben und abwägen können: Treffen wir uns im Workshop-Raum oder bekommen wir das auch virtuell abgebildet? Wie hoch ist denn die Bereitschaft in meinem Team, lieber zu Hause oder lieber im Büro zu arbeiten? Ich glaube, wir werden da einen Shift sehen von bislang vier Tage Büroalltag und ein Tag Homeoffice, hin zu nur zwei Tage Büro und drei Tage Homeoffice, weil man beispielsweise sieht, dass sich ein solches Modell besser in die einzelnen Lebenssituationen der Mitarbeitenden einfügt, effektiver ist und zudem die Umwelt schont.

Was bedeutet diese neu gewonnene Flexibilität für die Führungskräfte? Derzeit ist ja auch ein ganz anderes Leadership gefragt. Man liest von einer Krise der Führungskräfte, die gar nicht mehr wissen, wo ihr Platz genau ist und wie sie ihre Rolle ausfüllen können. Wie siehst du da die Situation?

Auch in diesem Fall freue ich mich, weil die aktuelle Situation ganz viel sichtbar gemacht hat. Die Krise hat das Menschenbild von Führungskräften sichtbar gemacht. Bin ich jemand, der daran glaubt, dass meine Mitarbeiter gerne arbeiten, gerne leisten, gerne Ziele erreichen, gerne Ergebnisse erreichen oder ist mein Menschenbild eher dahingehend ausgerichtet, dass ich glaube, Menschen bräuchten Kontrolle und dass ich sie sehen muss, um zu prüfen, ob sie wirklich arbeiten. Das liegt diametral auseinander.

Derzeit gibt es nur noch einen erfolgreichen Typen Führung – nämlich der, der seinem Team vertraut. Erfolgreich ist derjenige, der in der Lage war, Arbeit umzuorganisieren und Kommunikation neu zu organisieren. Derjenige, der IT-affin ist, um verschiedene Tools relativ schnell nutzen zu können.

Ich hatte relativ viel mit Führungskräften zu tun, weil ich mich gut mit Tools und Methoden auskenne und viel beraten habe. Ich habe die Doppel- und Dreifachbelastung für die Führungskräfte durchaus erlebt. In erster Linie sind es einfach Menschen. Menschen, die auch unter der Situation leiden. Menschen, die auch beispielsweise Kinder zu Hause oder Eltern in der Pflege haben und sich um jemanden sorgen. Das Thema Selbstführung wurde sehr hart auf die Probe gestellt und in diesem Zuge wurde die Frage nach der Führung von Business und Team viel höher gewichtet.

Ich habe viele Führungskräfte erlebt, die sehr experimentierfreudig wurden. Die es geschafft haben, auch ihre Sorgen, Ängste und Nöte mit dem Team zu besprechen und das offen zu kommunizieren. Ich glaube, darin lag auch eine große Chance. Die Chance offen über diese Themen zu sprechen. Plötzlich ging es um die Frage: Wer braucht welche Art von Führung? Hilft es dir, wenn ich jeden Tag zweimal bei dir anrufe, fühlst du dich dann wertgeschätzt, oder fühlst du dich dann kontrolliert? Und das mit jedem einzelnen im Team tatsächlich mal durchzugehen und mal zu schauen, was brauchen denn meine Mitarbeitenden.

Ein Vorteil der Videokonferenz ist, dass man plötzlich mal einen Auszug aus dem Leben von Mitarbeitenden zu sehen bekommt. Man hat einen kleinen Einblick in das Leben der Menschen: Eine Katze läuft durchs Bild. Das Kind schreit. Der Papa oder die Mama muss ganz kurz weg vom Rechner. Meine Beobachtung ist: Obwohl es in den letzten Monaten digitaler wurde, wurde es insgesamt menschlicher. Viele Teams haben in Sachen empathischem Umgang viel gelernt, über sich selbst und über die anderen.

Auch hinsichtlich flexibler Arbeitsorganisation hat sich einiges getan. Was muss synchron sein, was kann asynchron stattfinden? Plötzlich ist eine Wahl entstanden und Führungskräfte hatten die Chance, sich daran heranzutasten. Dadurch, dass wir alle gleichzeitig in diesem Boot sitzen, waren alle zur selben Zeit in dieser Unsicherheitssituation. Und das öffnet Experimentier- und Lernräume.

Ich habe das früher oft erlebt, dass man Dinge zunächst theoretisch durchdacht hat. Ist Homeoffice jetzt möglich oder nicht und für welche Aufgabe und für wen würde sich das eigenen? Wem möchte ich das erlauben und wem nicht? All diese Fragen gab es nicht mehr. Alle, die konnten, sind im Homeoffice und es ging plötzlich darum, schnell Lösungen herbeizuführen und nicht über Probleme zu lange nachzudenken oder diese „Bewahrermentalität“ beizubehalten, sondern wirklich: Augen zu und durch. Wir sitzen alle im selben Boot und finden jetzt nach und nach heraus, wie wir uns organisiert bekommen. Fehler passieren, denn wir alle lernen gerade. Eine nahezu einmalige Situation.

Hast du die Befürchtung, dass mit Einsetzen einer Normalisierung versucht werden könnte, all das Erreichte und Probierte rückabzuwickeln? Dass aus „New Normal“ eher „back to where we came from“ wird?

Ich habe eine Hypothese und befürchte, dass manche Führungskräfte durchaus festgestellt haben, dass sie viel weniger gebraucht werden, als sie das angenommen hatten. Dem ein oder anderen gefällt die Erkenntnis sicher nicht, dass sich die Rolle hinsichtlich Führen auf Distanz und Führen über digitale Tools sehr stark verändert hat.

Wenn das Menschenbild das Führen über Präsenz und Kontrolle bevorzugt und Macht und die dadurch erzeugte Distanz gelebt wurde, dann glaube ich schon, dass diese Personen die letzten Monate ordentlich zu kämpfen hatten und sich freuen, wenn es wieder back to normal geht. Klar kann man das nicht pauschal für Führungskräfte sagen. Das ist einfach ein Menschenschlag, dem diese neue Welt leider missfällt.

Die aktuelle Situation bringt aber auch mit sich, dass viele, die vorher unsicher waren oder die sich nicht festgelegt hatten, jetzt erlebt haben, wie es anders sein kann und von nun an diese Wahlmöglichkeit besteht. Interessanterweise beobachte ich auch, dass viele, die vorher nichts auf den persönlichen Kontakt kommen ließen, feststellen, dass beispielsweise ein Strategie Workshop online auch funktioniert und sogar viel intensiver und viel produktiver sein kann. Ich erlebe also die gesamte Bandbreite.

Jetzt haben wir viel über das große Thema New Work gesprochen. Es gibt viele unterschiedliche Herangehensweisen und Tools, die Zusammenarbeit zu stärken und zu verbessern. Sprechen wir über Working Out Loud (WOL). Du hast die WOL-Bewegung hierzulande begründet. Für Menschen, die bis dato noch nie etwas von WOL gehört haben: „Was hat es denn damit überhaupt auf sich?“

Ich bin froh, dass du „Working Out Loud“ sagst und es nicht ins Deutsche übersetzt. Mit Lautstärke hat es nämlich nichts zu tun. „Out Loud“ steht im Endeffekt für eine Haltung und eine Fähigkeit, sich transparent im Netzwerk zu bewegen und im Netzwerk zu lernen, zu arbeiten und zu kommunizieren. WOL ist also „nach außen gerichtetes Arbeiten“ und bedeutet nichts anderes, als sich sicher in (virtuellen) transparenten Netzwerken aktiv zu bewegen.

Es geht hierbei primär um eine Haltung. Nämlich um die Bereitschaft, in einem virtuellen Netzwerk sichtbar zu werden, sich zu engagieren, sich aktiv einzubringen und Wissen zu teilen, anderen zu helfen und dort gemeinsam bestenfalls etwas Neues entstehen zu lassen. Zunächst ist es eine Frage der Haltung, des Mindsets, aber auch die Fähigkeit der Umsetzung. Welche Tools verwende ich? Wie schaffe ich es, ein Netzwerk ad hoc um ein Thema herum aufzubauen und zu betreiben?

Was mich daran so begeistert, ist, dass man es einfach mit der sehr simplen WOL-Circle-Methode lernen kann. Fünf möglichst verschiedene und unbekannte Menschen treffen sich über zwölf Wochen hinweg, einmal in der Woche für eine Stunde und gehen gemeinsam auf eine Lernreise. Ziel ist es, genau diese WOL-Fähigkeit innerhalb der zwölf Wochen zu erproben. Dafür wählt man ein ganz eigenes Lernthema oder Ziel, an dem man in den zwölf Wochen konkret arbeiten möchte. Etwas, das einen begeistert, motiviert oder interessiert. Es kann ein Fachthema sein, aber auch ein Thema, welches mit persönlicher Entwicklung zu tun hat. In diesen zwölf Wochen baue ich jetzt ein Netzwerk an Menschen auf, die mir helfen, dieses Ziel zu erreichen. Unterstützt wird man als Gruppe von einem frei verfügbaren Handbuch, dem WOL-Circle-Guide. Diesen Guide kann man als eine Art Gebrauchsanweisung verstehen, in welchem die Agenda für die stündlichen Meetings aufgeführt ist und Aufgaben formuliert sind, die absolviert werden müssen, um das benötigte Netzwerk aufbauen.

Es handelt sich also um ein „Learning by Doing“-Konzept in einer Kleingruppe. Während der Zusammenarbeit entsteht ein Schutz- und Experimentierraum mit drei bis fünf Personen, die gemeinsam Dinge anders machen und in diesen zwölf Wochen erleben, wie Arbeit auch anders funktionieren kann. Man erlebt, wie sich dieses sichtbare, transparente Arbeiten im Netzwerk anfühlt, wie das funktioniert und wie man das macht. Das ist WOL. Und wenn einem die Art zu arbeiten und zu netzwerken gefällt, dann wird Gewohnheit daraus, die Fähigkeit wird selbstverständlich und die Haltung verändert sich.

WOL ist im Vergleich zu anderen Methoden wahnsinnig einfach und niedrigschwellig. Es sind keine Vorkenntnisse nötig. Man kann sich einfach mit vier Personen zusammentun und anfangen sich gemeinsam durch das Handbuch zu arbeiten. Mehr ist es nicht. Zudem werde ich zum Reflektieren „genötigt“. Wie war das? War das einfach oder schwierig? Hat das Freude ausgelöst oder eher Ängste? Was hat gut funktioniert, was nicht? Wie ging es den anderen vier Personen damit? Das ermöglicht dieses wahre „Learning by Doing“, was tatsächlich nachhaltigen Wandel ermöglicht.

Du betreust unterschiedliche Bereiche, Projekte, Teams und Firmen, um beim Erlernen dieser Methode zu unterstützen und diese zu etablieren. Hatten Personen, die sich schon vor der Krise mit WOL auseinandergesetzt haben, einen Vorteil? Weil sie z. B. bereits Erfahrungen mit der (remote) Kommunikation über Unternehmensgrenzen hinweg gesammelt hatten? Was wurde dir da zurückgespielt?

Das ist super interessant. Wir sind vor fünf Jahren mit den ersten Circles gestartet. Sowohl bei Bosch als auch im Privatbereich. Das interessante Phänomen ist, dass Menschen, die von dieser Methode begeistert waren und diese auch angewandt haben, in dieser Krisensituation scheinbar sehr viel weniger Probleme hatten. Das Thema Social Distancing hat diese Personen nicht so stark betroffenen, weil sie bereits große virtuelle Netzwerke haben, weil sie darüber schnell an Informationen kamen, weil sie darüber ganz viel lernen konnten und sich besser aufgehoben fühlten.

Es ist sehr schwer ganz konkret zu sagen, was WOL bewirkt. Es wirkt sich auf den individuellen Teilnehmenden und dessen Entwicklung ganz unterschiedlich aus und ist vor allem auch von der Vorerfahrung, vom gewählten Thema, von den verbleibenden vier Personen im Circle und der Lebenssituation abhängig. So entstehen unterschiedlichste Ergebnisse am Ende dieser zwölf Wochen. Ein garantiertes Ergebnis ist jedoch, dass Menschen verstehen oder wissen, wie Netzwerkmechanismen funktionieren. Wie man sich auch über soziale Medien hinweg gut und sicher in diesen Netzwerken bewegt und diese aufbaut.

Genau das ist die Kompetenz, die wir heute im Digitalzeitalter dringend brauchen. Wie komme ich schnell an Wissen? Wie finde ich Menschen, die ein tiefes Wissen, gekoppelt an Erfahrungswissen, aufzuweisen haben? Wie kann ich eine Beziehung zu diesen Menschen aufbauen, die so stark ist, dass diese ihr Wissen mit mir teilen und mir helfen? Wie kann aus mehreren solcher Kontakte ein Netzwerk entstehen – und das mit einem Mehrwert für alle Teilnehmenden. Das sind digitale Kompetenzen, die in den vergangenen Monaten schon unschätzbar wertvoll waren.

Ganz praktisch gefragt: Wie finde ich denn meine WOL-Gruppe und wo treffe ich auf Gleichgesinnte?

Es gibt auf der Homepage von John Stepper aus New York, der Autor des gleichnamigen Buchs und der Erfinder der WOL-Methode, einen sogenannten Circle-Finder. Das ist eine Plattform, wo sich genau diese Circles von fünf Personen bilden und das basierend auf Präferenz. In welcher Sprache möchte ich teilnehmen, wie ist mein zeitlicher Rahmen etc. Auf dieser Plattform kann man einen Circle starten oder sich in einen Circle einladen, der gerade entsteht.

Werfen wir einen Blick auf Firmen, die du hinsichtlich WOL betreust. Warum ist es für diese Unternehmen wichtig, die Methode auszuprobieren, was wird dir da zurückgespielt?

Wir sehen den gestiegenen Grad der Vernetzung und dass Mehrwert entsteht, weil Doppelarbeit vermieden wird. Die klassische Silo-Denke, die ja eigentlich eher in unserem Kopf existiert, wird plötzlich aufgebrochen, weil Menschen sich als Menschen begegnen. Wir sehen, dass es einen großen Einfluss auf die Unternehmenskultur nimmt. Viele Dinge, die in einem Unternehmen gemacht oder auch nicht gemacht werden, haben eher mit Kultur und weniger mit Richtlinien oder Prozessen zu tun. Das wird damit komplett überbrückt. Mein Lieblingsbeispiel ist immer noch, dass plötzlich Hierarchie-Hörigkeit oder Angst vor Hierarchie komplett verschwunden ist, weil man festgestellt hat: „Mensch, der Thomas, ist doch ein total netter Typ und wir hören beide gerne Heavy Metal“. Das verändert den Umgang völlig. Kulturelle Differenzen sind plötzlich überbrückt.

Skalierbarkeit spielt auch immer eine große Rolle und die ist hier absolut gegeben. WOL funktioniert in jeder Kultur auf dieser Welt. Die Guides für die Circles gibt es in über 10 Sprachen. Ich kann mittlerweile in meiner Muttersprache mitmachen, kann jederzeit einfach anfangen. Ich brauche dafür nur einen Link, um die Guides zu bekommen und irgendein Tool, wo sich fünf Leute verabreden. Ob man das über Facetime, Teams, Skype oder über WhatsApp macht, ist völlig egal. Es gilt, sich nur zu fünft zu organisieren. Noch niedrigschwelliger geht es glaube ich nicht.

Man sieht jedenfalls das Leuchten in deinen Augen, wenn du von dieser Methode sprichst. Du hast gesagt, dass deiner Erfahrung nach viele Mitarbeitende das Thema Hierarchie nicht mehr als Hürde sehen. Welche Rolle spielt in diesem Zusammenhang die Sprache und die damit einhergehende Du- oder Sie-Kultur?

Das ist auch wieder eine Frage der Haltung und Kultur. Bin ich jemand, der sich wohlfühlt, wenn ich direkt geduzt werde oder nicht. Es ist sehr unterschiedlich. Ich glaube, dass ganz viele gerade erleben, dass „Du“ einfach Distanz abbaut und schneller Augenhöhe zulässt. Wir erleben heute durch die Tatsache, dass die Halbwertszeit von Wissen so kurz ist und Themen so viel komplexer und komplizierter werden, dass eine Person alleine nicht mehr alles können und wissen kann. Es kommt also hauptsächlich darauf an, wie gut du vernetzt bist und wie schnell du Zugriff auf das benötigte Wissen und die Erfahrungen anderer hast.

Gerade weil das am besten über Netzwerke läuft, hängt es nicht mehr so stark an der Rolle, Funktion und Aufgabe, wie Führung sie früher innehatte. Wir haben früher den klügsten Kopf im Raum zum Leiter oder zur Leiterin gemacht. Damals, als die Welt noch relativ einfach war, konnte einer allein das auch noch überblicken und auch gut entscheiden. Früher hat das gut funktioniert, heute geht das nicht mehr.

Bei Teams, die über die ganze Welt verteilt sind, braucht es völlig andere Führungsqualifikationen. Je schneller eine Führungskraft in der Lage ist, Vertrauen aufzubauen, Durchlässigkeit zu erzeugen und Arbeit und Kommunikation zu organisieren, desto besser für jeden. Und wenn das „Du“ dabei hilft, dann ist das gut und richtig. Unser CHRO bei Bosch lässt sich duzen, und ich merke, dass das ein ganz anderes Miteinander ist, obwohl er der Geschäftsführung angehört.

Wir haben das aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet und diskutiert, weil das sehr merkwürdig ist, einen Geschäftsführer zu duzen, der im Extremfall sieben Hierarchiestufen über einem selbst steht. Das ist vor allem merkwürdig, wenn man so lange in einem Konzern arbeitet. Ich bin seit 2005 im Konzern. 15 Jahre Bosch-Hierarchie und plötzlich duzt du den Geschäftsführer. Das macht was mit dir. Das ist Distanzabbau und die Frage ist: Will ich einem Geschäftsführer kommunikativ so nahekommen? An den Menschen selbst, also Christoph, gerne. An den Geschäftsführer eigentlich nicht. Doch plötzlich gibt es die Unterscheidung nicht mehr.

Wir haben das aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet und diskutiert, weil das sehr merkwürdig ist, einen Geschäftsführer zu duzen, der im Extremfall sieben Hierarchiestufen über einem selbst steht. Das ist vor allem merkwürdig, wenn man so lange in einem Konzern arbeitet. Ich bin seit 2005 im Konzern. 15 Jahre Bosch-Hierarchie und plötzlich duzt du den Geschäftsführer. Das macht was mit dir. Das ist Distanzabbau und die Frage ist: Will ich einem Geschäftsführer kommunikativ so nahekommen? An den Menschen selbst, also Christoph, gerne. An den Geschäftsführer eigentlich nicht. Doch plötzlich gibt es die Unterscheidung nicht mehr.

Ich würde mich freuen, wenn Menschen ihre Hemmungen verlieren und anderen auch ganz offen das Du anbieten. Ich würde mich aber nur dann freuen, wenn sie das wirklich von Herzen ehrlich meinen und es auch wirklich wollen, dass man sich fernab von Rolle, Funktion und Aufgabe begegnet. Wenn ich jemand bin, der sich lieber hinter Rolle, Funktion und Aufgabe versteckt, dann verstecke ich mich auch lieber hinter einem Sie als hinter einem Du. Das erlebe ich immer in Kombination. Menschen, die einfach gerne Mensch sind, für die ist das Du überhaupt gar kein Problem. Und Menschen, die eher Distanz mögen, die beruflich und privat rigoros trennen und denen formale Rollentitel wichtig sind, tun sich damit eher schwer.

Für dich ist es also kein Problem, dass Arbeit und Privates miteinander verschwimmt?

Es ist mein Leben und meine Lebenszeit und ich unterscheide auch bei der Arbeit nur noch nach: Woraus kann ich Energie ziehen? Was macht mir Freude und wo muss ich viel Energie aufbringen und einsetzen, um es zu bewältigen? Ich weiß, ich muss beides leisten. Zuhause habe ich allerdings andere Möglichkeiten meinen Tag zu gestalten. Und dadurch, dass es hier viel mehr um mich geht und um meine Bedürfnisse, geht es mir grundsätzlich gesundheitlich besser als sonst. Allein diese Wahl zu haben, ob man etwas virtuell macht oder doch lieber zu einem späteren Zeitpunkt wieder ins Büro geht, finde ich großartig!

Schließt sich da vielleicht auch der Kreis von New Work und Frithjof Bergmann: Ich muss das machen, was ich wirklich wirklich will und wenn ich das tue, dann habe ich auch gar nicht mehr diesen Drang Privates und Arbeit so stark trennen zu wollen?

Genau um die Basis von Bergmann geht es. Etwas tun, was ich wirklich wirklich will. Wir wollen ja nicht immer alle das Gleiche, weshalb ich auch glaube, dass alle Jobs zunächst auch so erhalten bleiben. Aber ich glaube auch, dass es genau darum geht. Ich bin die beste Mitarbeiterin für mein Unternehmen, wenn ich meine Aufgaben mit Freude erledige, wenn ich daraus Energie gewinne und wenn ich so reflektiert bin, dass ich parallel auch immer wieder gut nach meinem eigenen Wohlbefinden schaue.

Wer sich an den Stellen einbringt, wo die eigenen Fähigkeiten liegen und wo man selbst Entwicklungspotential sieht, dann ist man sich die beste Mitarbeiterin oder der beste Mitarbeiter. Genau das schafft Bindung, Loyalität und ein riesiges Vertrauen. Wenn wir an den Punkt kommen, wo Menschen das auch aktiv einfordern und Unternehmen das auch aktiv zur Verfügung stellen und dafür auch den Rahmen schaffen, dann wird sich das deutlich auf die Lebensqualität auswirken.

Sich zur Arbeit zu schleppen und acht oder neun Stunden durchzuhalten, um im Anschluss endlich Freizeit und Work-Life-Balance zu haben, das kann nicht funktionieren. Wenn es nötig ist die schrecklichen Arbeitsstunden erst einmal mit viel Freizeit zu kompensieren, werden wir keine 67 Jahre arbeitsfähig sein. Dieses Modell ist nicht zukunftsfähig.

Zum Abschluss möchte ich dir folgende Frage stellen. Wenn du einen Wunsch frei hättest, wie würde dieser lauten?

Ich wünsche mir, dass wir diese Wahlmöglichkeit, die sich jetzt bietet, beibehalten. Die Wahl zu haben, ob man etwas remote oder mit Präsenz, synchron oder asynchron macht und welches Tool und welche Methode man dafür nutzt, ist wichtig. Wir sollten nicht zurückgehen zu „das wird so gemacht, weil wir es so kennen“. Vielmehr muss man an einen Punkt kommen, der bei jedem neuen Thema auch eine neue Herangehensweise zulässt.

Ich hoffe zudem, dass die Menschheit einfach versteht, dass wir aufhören müssen, so zu wirtschaften, zu haushalten und zu leben wie wir es bisher getan haben. Wir haben gesehen, es geht auch ohne das viele Reisen, ohne den vielen Konsum, ohne die pure Ausrichtung auf Wachstum. Es geht anders – und gemeinsam schaffen wir das.

Über Katharina Krentz

Katharina Krentz ist Expertin für New Work und Working Out Loud. 2019 machte sie sich mit „Connecting Humans“ selbständig und ist in dieser Funktion mit dem Fokus auf netzbasierte Zusammenarbeit und als lizensierter Working Out Loud Coach beratend tätig. Hauptberuflich arbeitet sie bei Bosch und ist dort im Bereich HR Transformation tätig. Außerdem teilt sie ihr Wissen und ihre Erfahrungen als Speakerin, Moderatorin und Konzepterin für Workshops, Trainings und Events aller Art.